乔布斯尤为推崇比尔·坎贝尔（Bill Campbell）。他生前，每周日下午都要约坎贝尔一起散步探讨问题，甚至把坎贝尔称为硅谷科技军团的“至高机密”。

“不论是在硅谷还是华尔街，教练思维都是一种稀缺资源。”这是美国顶级商业教练坎贝尔的一句口头禅。

坎贝尔59岁从财捷集团CEO（财捷集团：Intuit Inc.美国最大的理财软件公司）的位置上圆满退休后，因为洞察到在商业世界中“教练”这一服务的市场机会，比尔·坎贝尔在60岁的年龄上再度创业，成立专门的俱乐部，以“导师”的身份专门培养美国顶级商业领袖的“教练思维”。

俱乐部一经推出便大获成功——执掌谷歌10年之久的CEO埃里克·施密特成为俱乐部的“开门大弟子”。随后数年中，苹果创始人乔布斯、谷歌创始人拉里·佩奇、亚马逊创始人贝索斯、Facebook （现更名为Meta) COO桑德伯格、美国前副总统阿尔·戈尔等人，都先后成为坎贝尔的学员。坎贝尔也因此获得了“万亿美元教练”（Trillion Dollar Coach）的绰号。

坎贝尔如此重要，但他却一直刻意低调——从不主动著书立传，也极少接受媒体采访。这也和他一直提倡的教练思维源出一辙——“把聚光灯打在别人身上，自己则甘当幕后英雄。”

“一个人越是身居高位，越需要通过成就别人来成就自己——这恰恰就是教练思维的重要原则之一。”坎贝尔在课上经常这样说。

万亿美金教练比尔·坎贝尔 来源：《财富》杂志"The Secret Coach"文章封面

有趣的是，能在商业教练这个新兴领域站到金字塔尖的人士中，有不少人都有体育领域的教练经历。比如坎贝尔，他早期一直在哥伦比亚大学担任橄榄球教练，39岁时才转行进入商界。

对此，哥伦比亚商学院教授迈克尔·莫布森曾有过分析：顶尖赛事上运动队伍间的对抗，与华尔街顶级的投资团队间的竞争，或是产业界在关键发展节点的PK，都具有同样的残酷性。

这些顶尖团队需要在巨大压力下协作与抗争，而且这个过程充满随机性，但结果往往非胜即败。最残酷的是，每次比赛都是一锤定音。

他们没有再来一次的机会。

但也正是这样的残酷，让教练思维成为一种稀缺资源。

坎贝尔分析说，其实绝大多数人并不具备教练思维，因为在残酷的竞争中，光是保证自己幸存下来就竭尽全力了，再能关心一下“自我提升”已经算得上非常优秀和上进了。

但是，随着事业影响力的扩大，一个人就愈发不可能仅靠自己获得成功，而必须依靠团队。

因此，一个团队的“队长”就自然而然成为最需要具有“教练思维”的角色。换句话说，一个团队的领袖应该是教练和队长的“结合体”。这个队长的职位越高，就越需要具有“让别人变得更好”的能力。而这种能力也恰恰是教练思维的核心。

商业投资中的教练思维包含几个维度，而这其中的不少维度也是从体育赛事中借鉴得来：

01心理韧性

【团队】里不要有“我”字，只有这样，

【胜利】里面才会有 我 字。

There is no “I” in “team”.

There is an “I” in “win”.

“心理韧性”（Mental Toughness）这一概念借鉴于比尔·比利切克（Bill Belichick）的教练理论，他被认为是美国橄榄球界最出色的教练之一。

在他的带领下，新英格兰爱国者队（New England Patriots）成为了美国橄榄球联盟（NFL）历史上最成功的球队之一，六次夺得超级碗（Super Bowl）冠军，并保有NFL常规赛最长连胜纪录——21场，以及超级碗最大逆转纪录——25分。

比利切克提出的“心理韧性”理念与常规认知不同，它指的并非简单的心理素质或是心理承受能力，而是指顶尖个人融入顶尖团队时，为了获得完美平衡所必须具有的一项心理能力，它包括：

让渡个人的部分预期，以换取整个团队的极致呈现；

让彼此成为“可依赖”的后盾，以换取彼此“极致能力”的发挥。

关于心理韧性，比利切克有两段很精彩的“出圈”点评，经常在投资界和创业界被引用：

“我们要在高压的情况下打胜仗，这就需要团队的高效协作。我常提到心理韧性，就是先为团队着想，而不是为自己着想。做对团队最好的事，意味着我们在这项运动里都得放弃一些东西，比如你的上场时间可能没达到预期，或者你可能没有很多机会去做自己想做的事情。”

“我们是一个顶级球队，这也意味着，你们每个人的水平，也都是世界级的，你们个人的表现对我们大家的胜利至关重要，这点每个人都心知肚明。但为什么我要更加强调心理韧性？因为当你时刻把团队放在内心的时候，你的状态是不一样的，你的每一个队友都能敏锐地感知到这种状态，他们会更加相信你可以依靠，自己就能更专注、更轻松地去发挥极致水平。比如，我在右边铲球，如果我知道右后卫已经准备好了，而且他很可靠，那么我就没有后顾之忧，就更能尽全力地去完成我的任务，而不是费心分神去考虑他能否接住球。”

有时候，为团队着想和追求个人表现之间的界限会变得非常微妙。这时候就要随时感知这种微妙，并精准把握调整的分寸，这就对教练思维能力提出了更高的要求。

比利切克反复强调，最需要教练思维的是“队长”，也就是团队领袖，但并不只是队长才需要，团队中的每一个成员都应该拥有教练思维。

“不管你是团队里的什么角色，总教练、主教练、进攻队员、左后卫……每一个人的抉择都决定着团队能否胜利。我们可以在更衣室里一起喊一整天‘团队！团队！团队！’但这对我们没有丝毫帮助。唯有记住，‘团队’这个词里不能有‘我’字（There is no ‘I’ in ‘team’），只有这样‘胜利’里面才会有‘我’字（ There is an ‘I’ in ‘win’）。”

02共同探索

找到正确答案很重要，但让整个团队共同寻找答案的过程同样重要。

坎贝尔认为，团队成员越有创造力，就越需要教练型管理者来保证它的高效运作；一个人职位越高，教练思维的重要性就愈发凸显。这就好比越精密的仪器，越需要精心的修护和保养。

越是顶尖的团队，“队长”所需要的教练能力模型就愈发细腻。但是这里没有一成之规，因人而异，更因团队而异，这是每位队长需要自行领悟和精进的心法。

但坎贝尔提示了一点，团队成员的创造力越强，队长就要愈发注意——多提问题，少下结论。尽量少给队员下达结论性的执行指引，而是引导大家发现问题，一起给问题的优先级排序，并创造性地寻求解决方案，在共同探索的过程中，自然而然地形成团队的共同语言。

他举了个例子，比如在球类比赛中，要解决球员跑位的问题，对于顶级的球队，你就不需要精确地告诉队员他们该跑哪条路线；相反，你应该和团队一起分析“我方的防守漏洞在哪里？最佳阻挡方案有哪些？”，然后交给队员们去决定具体如何跑位。

03信号发射

卓越的队长就像强大的信号发射器，团队成员们每时每刻都会接收到他们的信息。

这一概念来源于萨姆．沃克，他是《华尔街日报》企业新闻版副主编，主要负责头版深度报道和调查性报道项目。沃克也是畅销书《执行层领导力》的作者。

他曾经研究过一个非常经典的问题：如果你的工作即将迎来一场艰难的战斗，你会选择什么样的人来带领你和你的同伴？

当时，很多人的第一直觉是一个近乎完美的领导形象——能力超群、内心强大、沉着冷静、极具个人魅力和感染力。

沃克在研究中发现，以上这些超群的气质虽然都很重要，但没有一个是致胜的关键，而且，好的领导者也不一定必须是超级巨星。相反，领导者最重要的任务是，通过自己的言行为“比赛”确定基调。

“队长就像一个句子里的动词。它不如名词容易记忆，也不如形容词容易唤起感情，也没有标点那样强大的表达能力。但是，正是动词完成了繁重的工作——将不同的部分连接起来，并创造出前进的势能”。

“卓越队长”的主要特征不在于他们是什么样的人，而在于他们每天做的事情：他们就像强大的信号发射器，团队成员们每时每刻都会接收到他们的信息。这些信号包括，极端顽强、专注竞争、甘愿做一些幕后的吃力不讨好的事情、坚定的信念、独辟蹊径的勇敢和极强的情绪控制力。

有趣的是，前面提到的比利切克教练也有过类似的论述，他说：“我见过在沟通方面很强的队长，也见过不爱说话但同样有影响力的队长，但共同点是，他们通过行为来领导。直白的讲，做好你的工作，并且把团队放在第一位。这些信息是通过你的行为来传达给团队的，你要把你的团队带到一起，融为一体。”

参考资料：

The management wisdom of Bill Campbell, the Economist, May 23rd 2019

The Secret Coach, Fortune, Jul 2, 2008

The Leader as Coach, Herminia Ibarra and Anne Scoular, Harvard Business Review, Nov, 2019

The Success Equation: Untangling Skill and Luck in Business, Sports, and Investing, Michael J. Mauboussin

Trillion Dollar Coach, Eric Schmidt, Jonathan Rosenberg and Alan Eagle