数字化浪潮下，企业经营进入全新拐点；市场需求与供应波动导致供应链不确定性增加，通过数字化驱动供应链精益运营、实现精细化管理，成为企业审时度势、调整经营思路、应对不确定性的关键能力。

企业该如何运用数字化能力建设供应链弹性体系，解决业务增长乏力、市场需求难以预测、供应链响应不及时、高库存低周转等难题，又该如何抓住这场数字化变革的机遇、助力业务增长？

对希望轻投入、快见效，同时最有刚需的消费类企业来说，怎样才能把转型落在实处？

本期《财联社连线》，对话杉数科技高级副总裁钟华坤，从源头解析企业供应链数字化转型的症结所在，分享行业头部企业供应链数字化转型的术与道。

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消费企业供应链转型的最大挑战

“以消费者为中心”背后的掣肘

财联社连线：提起供应链，消费企业最头痛的问题之一，就是企业库存问题；由于消费者需求传导的滞后性，消费企业很容易出现供货过多，而市场上需求消化不掉的情况；也可能会出现市场需求过热，但库存跟不上的情况；是否企业做到80%、90%，甚至100%的预测，就不会出现问题？

钟华坤：从实战经验来看，事实并非如此；预测只是一种手段，不是目的；一方面，单纯追求预测准确率在国内市场是不太被允许的，且在数据和业务上也不具备充分的条件；另一方面，这一行为在某种程度上算是舍本求末，企业真正要解决的问题是高库存和低周转难题。

解决该问题的根本之道是在改善预测的基础上，结合其他“武器”和技术，并全方位着手。在市场波动变化的情况下，能够快速准确响应到位。预测、实现资源最优统筹和调配、做到信息透明协同，三者缺一不可。

财联社连线：中国消费企业供应链建设，您认为有哪些差异点和特别之处？

钟华坤：我认为国内消费品市场具有非常强烈的中国特色，总结下来大概有两点：

第一是中国市场以消费者为中心。过去十几年，国内能够秉承和落实“以消费者为中心”的企业都取得了成功；以消费者为中心的根基将提升企业的品牌力、产品力，以及营销力和渠道渗透力。

第二是要做到差异化优势，即企业在规模化的基础上如何快速地响应和拥抱市场变化。即使在市场细分之下，企业后端运营能力也应该进行细分，以应对不同领域、不同变化下的不同需求，而中国消费企业在这方面比较匮乏。

也就是说，对于稳定态的市场，企业应该追求效益和利润；在高波动态、不稳定态的市场环境之下，则要追求效率、快速响应和拥抱变化。

规模化之后，企业的差异化优势主要是快速响应和拥抱变化，进行资源的合理调配，从而实现双态双效。

财联社连线：您认为目前消费企业供应链数字化转型的最大挑战是什么？有哪些阻力？

钟华坤：达到“双效”的重要掣肘在于供应链管理领域的矛盾。变化无时无刻不在发生，供应链端的计划赶不上变化，包括生产计划、产能计划、物料采购计划、调拨计划、履约计划等。

要达到双态双效，一方面需要有良好健全的计划、执行体系去支撑，另外一方面，计划永远赶不上变化；矛盾天然存在，而且这个挑战在中国市场的消费企业中尤其突出。

财联社连线：企业要实现供应链的数字化转型，您认为一般需要经过哪些阶段和过程？

钟华坤: 供应链和数字化都是很大的话题，每个企业的数字化路径和认知不同，但无论各企业的认知、路径，甚至阶段性目标如何，终极目标都是供应链领域的决策智能化，即通过人工智能帮助企业人员更好地决策。

需要强调的是智能化而非自动化。因为我们认为决策的百分之百自动化是没有意义的，决策百分之百自动化意味着完全不需要企业人员参与，但只要我们人类没有把决策权让渡给机器，这一情况就不太可能发生。

第二是在数字化路径方面，企业常见的做法是走一步看一步，这一路径本身并没有错误；但在智能化浪潮如此迅猛的今天，企业想要弯道超车、获取红利就必须贯彻以终为始的策略，以下一个阶段需要达到的目标和标准来反推本阶段需要做的工作。在每家企业不同数字化路径过程中，一定要以维持下一阶段的标准和要求来作为本阶段的目标。

财联社连线：供应链数字化转型并不是一个新的议题，很多消费企业也在尝试，但好像并不是所有尝试都有很好的效果。导致失败的原因都有哪些？

钟华坤：在过去的项目过程中，我们发现以下几种常见情况不利于数字化转型：

第一种是过度迷信预测。中国市场的波动性太大，且信息和数据的不透明度比较高，所以试图通过预测去100%控制乃至决策企业的行为具有非常高的风险。

第二种是路径建设不具有前瞻性，没有贯彻以终为始的策略。从决策者视角出发去规划整个数字化路径和各阶段目标，会极大可能的导致数字化建设缺乏全局视角和资源优化视角。

第三种是一次性规划的想法。数字化时代，ERP系统建设耗时长、耗资巨大，传统企业希望一次性解决一大摊问题的想法风险过高；其最大的风险在于，两三年时间，市场早已发生翻天覆地的变化，按照开始的设想完全是走不通的，可以分阶段设计、规划和执行。

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借数字化之力，实现“双态双效”

稳定态之下要效益，波动态下要效率

财联社连线：借数字化之力，实现“双态双效”；怎么理解“稳定态之下要效益，波动态下要效率”？实现核心技术的抓手是什么？

钟华坤：上图是知名研究机构Gartner提出的创新双模式BI-model；这一模型本质上是针对于技术创新的，但是经过几年的项目积累，我们发现这一模式同样适用于供应链和运营管理领域。

BI模式认为，企业要生存、壮大，必须要在日常运作的基础上不断进行差异化和创新；但创新是有风险的，企业需要在其中获取平衡。

因此Gartner提出，每个企业都要做两手准备，既要保障稳定态维持正常运作，也要做好充分准备去做差异化和创新。

这一理论映射到中国消费品企业供应链管理领域也同样适用。根据我们的经验，国内消费企业也需要针对稳定态和突发态的市场情况做定位区分。

举个简单的例子，稳定态市场是指某一产品已经成为品类冠军或渠道管理程度很高，其市场表现相对稳定，可以按照既有经验持续运转。而突发态通常出现于推出新产品或拓展新渠道、甚至是启动新的运作模式，突发态通常是因为市场本身发生变化和波动；在这种情况下，像稳定态那样去追求利润是非常不现实的。

要通过稳定态下要效益，突发态下要效率达到相对较好的平衡，难点在于：一是要准确地辨别稳定市场和突发市场；二是要快速及时的进行判断和决策，这需要数字化能力的升级。

智慧经营平台的核心能力是通过数字化从技术角度赋予的协同、分析、仿真、可视和优化，并发地支持稳定态下和突发态下的目标达成。对于中国的消费企业来说，至关重要的因素是决策优化，通过数字化能力构建一个企业真正的决策优化能力，是双态双效的必备前提和基础。

财联社连线：最近关注到，杉数科技发布了消费智能运营决策优化平台——计划宇宙，请钟总详细介绍一下，计划宇宙可以帮助消费企业解决哪些问题、有哪些应用场景？

钟华坤：杉数科技于3月30日发布了面向零售快消的决策优化的产品——计划宇宙（Planiverse）；一是基于杉数创立以来的经验，我们意识到运营计划对各行各业的价值和潜力；二是计划之间紧密关联，需要全局视角。

计划宇宙试图涵盖各行各业，满足企业端到端计划决策方面的需求。例如，消费场景下，零售快消企业普遍亟待解决长/短周期、不同颗粒度下的需求计划（包括新品计划）、库存计划、补货计划、动态定价等一系列供应链计划难题。因此它是一个涵盖多行业的、端到端的智能计划决策平台，能够帮助企业解决最核心的需求预测和计划。

财联社连线：以杉数求解器COPT作为启蒙，很多企业才开始对求解器有了认知。它也是计划宇宙的核心引擎，那么大规模商用求解器在企业智能决策中的重要性究竟怎样，以及它将会为企业供应链转型带来怎样的助力？

钟华坤：上图展示了国产商用求解器—杉数求解器COPT的构造和底层的算法引擎。

需要强调的是，杉数的计划宇宙和传统的ERP系统、CRM等供应链管理系统最核心、最本质的区别有两点：

第一、我们所有运算的底层逻辑都是依靠杉数独一无二的COPT求解器支撑，这是核心的竞争优势和技术壁垒。

第二、通过数据+算法辅助企业业务，从而在整个流程中制定更好的决策，区别于传统的纯系统，杉数COPT真正的将企业的潜力和潜能释放了出来。

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实现决策智能非一日之寒

中国企业的智能运营决策之路，该如何砥砺前行？

财联社连线：目前我国企业在智能运营决策的部署情况是怎样的？消费企业应该如何走好这条智能运营决策之路？

钟华坤：过去国内只有头部企业在智能决策、智慧供应链、智慧计划等方面有较多投入，大部分企业都不够重视这方面的投入。目前，尤其是经过了疫情之后，企业都深刻意识到供应链在企业竞争甚至是企业生死存亡方面起到的重要作用。

最近一年多，越来越多的消费企业都陆续开始在相关方面积极投入，但从开始投入到有产出，或者说最终有所部署还有一段距离要走。

如果在这个过程中，企业不过分迷信预测，更多地相信数据，做好数据算法和业务规则的深度结合，将会在供应链数字化上取得很好的成果和收益。

杉数科技在智能算法和决策优化技术上有自己独到的一套逻辑和方法论，但也无法替代业内的一些咨询公司或系统公司；我们更建议消费企业在数字化供应链转型，或者智能运营决策之路上，能够找到多家有所专长的合作伙伴，发展具有企业自主特色的智能化运营和决策之路。