国内知名经济学家张维迎认为：“企业家和普通人不同之处在于，他们有一种想象力，有一种愿景，看到了别人看不到的东西，想到了别人想不到的东西，而且他们有顽强的意志。”

这句话精准适配于圣诺医药现任首席执行官潘洪辉博士，在接手执掌这家专注于小核酸创新药研发的Biotech后，他既要看见技术平台蕴藏的长期价值，也要正视Biotech现实的生存压力，在管线取舍、资源分配与战略调整之间寻找平衡。而主修过化学和工商管理方向的潘洪辉博士，身上兼具科学家的技术洞察力与企业家的决断韧魄力，这份复合型能力也正在成为这家小核酸创新药企开启新征程的坚实底气。

治理焕新：管理层迭代重塑企业经营底色

创新药行业素有一个“双十定律”：即一款创新药通常需要投入约10亿美元研发资金，并经历约10年的研发周期，才有机会完成上市。漫长的研发周期与高昂的投入成本也决定了创新药企业区别于传统药企，具有技术密集、资本密集、高风险的鲜明特征。每一项研发布局、每一次商业化决策、每一轮资本运作都直接关乎企业的发展走向，而管理层作为企业创新方向的掌舵者、资源配置的决策者、风险边界的把控者，其综合能力会直接决定企业的发展上限与生存韧性。

潘洪辉博士深知这一点，因此在加入圣诺医药后，他变得愈发忙碌，在新加坡、上海、广州……都能看到他参加各种行业会议的身影，常身着简约的灰色休闲西装，搭配牛仔裤与休闲鞋，以嘉宾的身份在台上侃侃而谈。这并非简单的串场参会，而是他不将自己局限于办公室，更愿意走到一线，近距离感知行业的风向与趋势变化。

在圣诺医药工作多年的老员工也发现，自从潘洪辉博士带领的新任管理团队上任后，公司开始变了。

最大的变化集中在管理架构上。此前，公司管理权限高度集中，决策模式较为集中单一，如今已搭建起权责清晰、分工明确的现代化管理体系。

其中，拥有二十余年生物科技与制药行业经验的潘洪辉博士，全面统筹公司战略规划与整体经营管理；集团研发副总裁、中国区总经理田伟伟具备出色的跨领域资源整合能力，主要负责研发体系搭建与核心业务运营工作；集团运营副总裁谢硕豪擅长AI精益运营体系与成本管控方法论，则主要聚焦技术赋能，持续推动公司运营效率提升与生产成本优化。

管理层各司其职，又相互制衡，“透明化经营”成为圣诺医药的核心治理准则。“不会有一言堂，公司现在是团队化的集体管理。”潘洪辉博士说道。

潘洪辉博士进一步拆解了这套全新治理模式带来的价值。他表示，过往核心人物主导的管理模式下，决策高度依托个人经验与判断，容易产生主观判断带来的潜在风险。而圣诺医药当前搭建的高管集体决策机制，要求所有重大事项均经过高管团队充分研讨和多方磋商之后再推进落地，彻底摒弃了过去个人拍板定调的管理模式。

集体管理并非简单的多人参与，其内核是一套严谨科学的全流程决策体系。无论是管线项目立项、资源调配，还是对外商业合作，决策都不再依靠个体喜好，而是需立足公司的业务现状与客观实际开展审慎研判，既做好业务拓展也做好风险把控。

潘洪辉博士认为：“规范化的管理架构，能够让公司经营决策更趋理性与透明，有效减少企业治理层面的风险点，既利于公司长期稳健发展，也切实维护全体股东的切身利益。”

变化不止体现在顶层治理层面，管理变革同样向下渗透至员工层面。

现阶段，圣诺医药鼓励员工开展低成本创新探索。公司搭建研发平台，依托项目负责人制度，以更大的开放性与包容性支持员工自主创新。

企业发展不再仅仅是管理层的责任，而是转变为一场自上而下共同参与的集体实践。

值得一提的是，在夯实内部治理的同时，圣诺医药也积极借助外部智库力量，进一步强化自身内生研发动力。今年7月，公司正式设立外部科学顾问委员会，委员会汇集了5位国际跨学科领域知名专家，研究背景覆盖递送平台技术开发、海外药监审批、肿瘤创新药物转化、CMC审评等方向。

潘洪辉博士表示：“外部科学顾问委员会的核心价值，并不止于为研发项目提供外部建议，更在于赋能提升公司内部能力。我们十分清楚自身的优势与不足，引入外部专业力量来进行弥补就显得非常重要。委员会成员都是行业资深专家，在各自擅长的领域都拥有大量的实战经验，他们扮演着导师的角色，能够带动集团整体专业人才队伍的能力成长，这也是设立该委员会最为重要的考量。”

一系列组合拳之下，圣诺医药经营层面的改革成效已初步体现在财务报表上，2025年，公司亏损同比大幅收窄约71%，同时，研发开支和行政开支均实现了显著优化，同时通过持续融资进一步改善了经营现金流状况。

“我们不是盲目的省钱，而是要把钱花在刀刃上，每花一分钱，要评估能够为公司带来多少实际的价值。” 潘洪辉如此阐释新管理层的成本逻辑。公司的核心不是单纯削减成本，而是资源重新倾斜，要把资源集中投向能够实现公司价值最大化的方向。

技术突围：双递送平台构筑长期价值壁垒

伴随经营基本面的持续改善，圣诺医药长期积累的技术与研发资源优势得以充分释放，公司聚焦肿瘤治疗、医美减脂、心血管抗凝三大领域，各个管线的临床开发均在稳步推进中。

今年7月底，圣诺医药的核心产品STP705（医美适应症）II期临床试验顺利已完成首例受试者给药，这也标志着该项目正式进入疗效验证阶段。

除了医美适应症外，STP705作为全球稀缺的小核酸实体瘤治疗药物，其在非黑色素瘤皮肤癌领域同样取得关键进展。据潘洪辉博士介绍，依托公司独有的PNP递送技术，STP705已于Ⅱ期临床试验中验证了肝外递送的安全性与有效性，也让圣诺医药跻身全球少数拥有肝外适应症Ⅱ期临床数据的小核酸递送平台企业行列，目前公司正推进其进入II/III期关键试验筹备阶段。

潘洪辉博士表示，小核酸药物的肿瘤适应症在全球都仍是蓝海，市场竞争对手相对有限，这使得公司得以避开紧迫的竞争压力，能够沉下心来做好临床开发，有序推进研发进程，且肿瘤赛道本身也是公司的擅长领域，与此同时，公司在医美赛道也已处于行业较为靠前的位置。

另悉，在肿瘤领域，圣诺医药预计今年将收到美国FDA关于Ⅲ期临床试验的明确开发指引，并力争在年内达成这一关键里程碑。

在心血管领域，依托GalAhead™肝靶向递送平台的STP122G则是圣诺医药抗凝管线的一款重磅产品。目前，STP122G的一期临床数据已公开，该靶向FXI的siRNA药物不仅展现出优异的安全性，更清晰呈现了明确的剂量—反应关系，临床有效性初步显现。该产品已在美国基本完成临床一期，作为目前在美国临床推进最快的FXI siRNA项目，STP122G正加速冲刺，有望成为首个在美国获批上市的自主研发FXI siRNA药物。

“STP122G的核心优势是其采用了发夹式结构，CMC合成仅需一步反应，对比其他需要三步合成的同类平台，在生产成本与质量控制层面更具竞争力。”潘洪辉博士说道。

核心管线的不断突破，有望推动圣诺医药更快的实现临床价值兑现，并打开长期的商业化增长空间。

而这一系列研发进展的背后，离不开圣诺医药两大递送技术底座的支撑，即多肽纳米颗粒（PNP）递送平台和GalNAc偶联递送平台（GalAhead™），该两大平台分别聚焦肝外递送和肝脏递送，为多条候选管线的临床开发提供最重要的技术保障。

与传统小分子和抗体药物有所不同，小核酸药物通过导入小干扰RNA（siRNA）靶向特定mRNA，抑制致病基因的蛋白表达，被业内视作新药研发的 “第三次浪潮”。但小核酸药物若不经过制剂化处理，直接进入体内易被快速降解，难以抵达靶向部位。同时，小核酸分子带有大量负电荷、亲水性较强，很难穿透带负电的脂质双分子层细胞膜进入胞内。因此，如何将小核酸药物精准递送至病灶并维持药物活性，是小核酸药物研发取得成功的关键。

当前核酸药物的纳米递送方案大多是基于脂质纳米颗粒（LNP）技术。LNP虽解决了核酸易降解、难以进入细胞等痛点，但仍存在内体逃逸效率不足、免疫原性及安全性隐患等问题。

据潘洪辉博士介绍，公司的PNP递送平台作为少数已推进至肝外递送Ⅱ期临床阶段的小核酸递送平台，具有突出优势，基本不存在免疫原性，支持重复给药，这是其他递送技术平台难以实现的。此外，PNP还拥有良好的扩展能力，除已完成皮肤、脂肪适应症的临床探索外，未来还有望拓展至眼部、中枢神经系统等更多肝外递送领域。

GalAhead™核心技术平台则基于发夹式分子结构，形成了独有的技术优势，能够实现对药物作用时效的调控，适合双靶甚至多靶点的药物递送。同时，GalAhead™平台的分子结构将会让开发速度和生产成本有显著的优势。

潘洪辉博士还透露，依托对分子机理的理解与现有递送平台技术积淀，圣诺医药正在着手布局第三代技术平台，目前已在进行第三大递送平台AODC平台的开发。

作为国内最早一批从事小核酸药物研发的初代企业，圣诺医药曾顶着“小核酸第一股”在港股上市，但在潘洪辉博士看来，这不仅是一种光环，更是一种责任。

潘洪辉博士直言：“药企的责任和初心，在于为患者提供切实可行的治疗解决方案，满足临床上未被满足的需求。”

在新任管理团队的主导下，圣诺医药还有很多新的规划，其中，BD交易正是其中的重点布局方向。

潘洪辉博士介绍，公司BD业务布局主要分为两大板块。其一为搭建完备的商业化BD 体系，这套体系可为后续研发方向与项目布局提供重要参考，无论具体BD项目能否达成，都将为公司长远发展夯实底层基础。其二是推进实质性BD合作，这类合作不仅能够为公司补充现金流，还可借助市场化合作验证核心技术的可行性与商业化价值，助力企业的长期稳健发展。

接下来，圣诺医药将持续探索小核酸药物的更多潜能，不断拓宽其应用边界，挖掘技术与管线的全新可能性，属于这家小核酸药企的创新故事仍在继续。