财联社7月17日讯（记者 林坚）伴随财富管理等业务条线向精细化方向纵深发展，科技与业务深度融合的行业需求持续升级。财联社近期调研发现，越来越多券商建设与推进IT人才下沉机制，推动总部技术人员向业务条线、分支机构一线渗透，以破解行业长期存在的供需错配、响应滞后等共性难题。

目前至少10家券商已启动或试点这一机制，包括华泰证券、中金公司、中信建投、招商证券、国金证券、国联民生、东吴证券、山西证券、中泰证券等券商，还有部分券商正在调研这一机制的成效，一场围绕科技组织模式的行业探索正在悄然铺开。

破解“两张皮”痛点，行业正多元探索

为何要让IT人员下沉业务一线？过往行业普遍存在业务与科技“两张皮”的痛点：业务端人员难以精准梳理一线痛点，提出的需求往往空泛模糊、落地性不足；技术端人员深耕研发领域，缺乏一线业务认知，不熟悉客户真实需求与展业逻辑，双方存在距离感，影响效率与效果。

与此同时，传统模式下业务需求需层层上报、多级转述，响应链路冗长且落地适配性不足，标准化的系统功能难以匹配不同条线、不同区域的差异化业务需求，最终造成业务一线对数字化建设的获得感普遍不强。

在此背景下，IT人员下沉业务条线，有助于解决数字化脱节的核心痛点，能够加速数字化工具落地、提升业务数字化转化效率，高度契合财富管理、零售经纪等条线的数字化转型方向。

在调研中，记者注意到，行业内的探索进度差异显著。部分券商已形成成熟机制并持续深化，部分券商尚在试点摸索阶段，也有券商仍处于观望状态，另有部分券商基于自身战略规划，暂未布局相关计划。

目前来看，这一模式并不具备普适性，并非所有券商都适合照搬推行。有IT条线负责人向记者表示，该模式的顺利推行需要满足三方面核心条件：一是公司战略层面与管理层的坚定支持，二是公司有明确的数字化、AI相关中长期规划，三是业务部门存在真实的数字化改造诉求，三者缺一不可。

从已落地的实践来看，行业探索呈现出多个共性方向。最核心的模式是人员物理驻点，即IT人员短暂脱离后台技术部门办公区，长期入驻对应业务条线一线办公，直面客户经理、投顾、业务负责人等需求源头。这种模式下，技术人员可在一线收集真实业务痛点与数字化诉求，整理标准化后回流至IT本部推动系统迭代，彻底改变传统业务线上报需求、后台远程响应的割裂模式。同时，下沉IT人员承接技术端输出，向业务侧同步系统功能、技术边界、迭代周期，有效减少供需两端的认知偏差。

配套驻点机制，多数券商会建立定期跨条线沟通会议。下沉IT人员同时承担技术科普职能，向业务条线讲解系统工具、数字化功能的使用逻辑；同步将梳理后的业务流程、行业规则反向同步给后台研发团队，双向补齐认知短板。从条线适配度来看，财富管理条线与IT下沉模式的契合度最高。该场景下，岗位本质弱化了纯研发属性，向业务产品经理方向倾斜，核心定位是业技融合的协调枢纽。

值得关注的是，调研中多数券商的人员交流都是双向的。除了IT人员派驻到业务条线，也同步配套业务部门人员反向到IT部门交流的机制，真正实现双向破局。

已有不少落地样本

具体到机构实践，多家券商已形成了具备自身特色的落地样本。

中信建投是行业内双向培养机制的代表之一。公司一方面对校招新员工开展数智化思维培养，新员工入职后全职在信息技术部进行系统性培养；另一方面于2025年正式启动科技与金融双向培养交流机制，在日常横向交流基础上，既推动IT人员下沉至业务条线，也配套业务人员反向入驻IT部门交流，双向破解业技融合壁垒，形成业务、科技、数据三方面的有效协同。

据了解，目前中信建投已有133人参与到双向交流计划中，覆盖经纪业务、投资、投行等核心业务条线。另有9名与业务对接紧密的IT骨干人才，通过为期一年的横向挂职或自上而下挂职，深度驻点业务一线或分支机构。配合公司国际化布局，中信建投还开展总公司与国际子公司跨境双向交流，提前储备跨境业务数字化人才。

招商证券则选择以数字化产品经理体系为抓手。公司2021年启动搭建该体系，在业务部门设置专职数字化产品经理岗位，作为数字化产品建设的第一责任人，负责需求调研与分析、产品方案设计、项目全流程推动落地。数字化产品经理作为业务人员的协同伙伴，搭建起业务与技术的双向沟通桥梁，打通业务、产品、研发协同链路，保障“业-产-研”一体化协同机制高效运转，推动业务需求与技术开发深度融合。

国联民生也是行业内较早试水的机构。公司几年前就开始小规模尝试IT人员下沉，初衷是推动技术人员培养、实现业技深度融合，同时拉升分支机构的数字化意识，覆盖财富、投行、固收等多个条线。国联民生相关人士表示，合并推进后技术任务吃紧。近两年推进节奏有所放缓，但已形成较为成熟的运行体系，待全业务链条整合完成后，将会大规模推进。

东吴证券方面，业技融合人员也已下沉至总部所有业务及职能条线部门及部分子公司。公司计划在成熟业务条线推动技术团队全面融入。

采取差异化管理，从制度上避免形式主义

IT下沉要避免流于形式、走过场，配套管理体系至关重要。调研中各家券商结合自身组织特点，在人员管理、考核与职责维度设计差异化方案，保障机制真正落地见效。

国联民生采用直接调动或借调模式，派驻技术人员参与业务部门及分支机构日常工作，向业务条线负责人汇报。派驻周期统一为一年，期满后员工可选择返回技术团队，明确的“回程票”降低了职业转换顾虑。派驻期间员工不再承担原有开发任务，专注以技术视角深耕一线业务。此外，公司支持业务部门主动吸纳技术人才，实现双向选择流动；同步启动“星火计划”，对跨部门年轻骨干开展多层次、跨年度的体系化培训。

中信建投搭建闭环式交流培养管理体系。下沉人员编制保留在总部信息技术部，日常实行双线汇报，兼顾技术架构统一与业务实际需求。派驻周期不搞“一刀切”，经纪、投行、跨境业务等核心场景设6-12个月长期派驻，攻坚重点数字化项目；其他条线以1-3个月轮岗为主，快速破除业技认知壁垒。

中信建投的考核推行“导师制+任务制”，配备业务导师并明确阶段交付物；长期派驻人员定制专项“成长大作业”，成果纳入绩效考核，实现以干代训。同时按场景差异化定责：总部条线人员聚焦核心业务数字化攻坚，分支机构人员侧重一线赋能与本地化需求反馈，打通成果落地“最后一公里”。

无独有偶，东吴证券从组织融合的分层维度，构建了梯度化的下沉运作体系，设置 ITBP、数字化转型主官、全面融合三类模式，三类模式核心岗位均实行常态化派驻。

ITBP模式，信息技术总部向各部门派驻IT合伙人，定位为业务部门 “技术伙伴”，承担需求挖掘、方案设计、项目协调等职责；

主官模式，在投行、固收、资管等业务条线实行技术人员双向任职，贴近一线实务，更好实现业务赋能。

全面融合模式则将数字化交付技术团队整建制划转业务部门，信息技术总部聚焦底层平台、架构标准与合规管控，实现组织层面的深度绑定。

招商证券以人员培养为核心抓手，在业务端设置专职数字化产品经理岗，由总部数字化部门联合业务部门共建培养体系。总部统筹标准化培训与常态化赋能，业务部门负责日常管理与实操指导，形成上下联动的培养闭环，打造业技复合型人才队伍。

薪酬、机制、管理、权责划分等痛点

尽管业技融合已是行业共识，但从全行业来看，这套下沉模式仍处于少数机构试点阶段，并不具备普适性。极个别券商推行不久便宣告取消，核心制约集中于人力成本、薪酬体系与组织协同三大维度。

记者在调研过程中了解到，有地方监管部门对该模式持审慎态度，提示券商推进过程中需严守合规要求，避免因人员权责交叉、业务边界模糊衍生合规风险。

首当其冲的是岗位负荷与人才流失风险。目前券商IT岗位普遍以固定薪酬体系为主，绩效浮动空间有限。下沉模式下，员工实质承担技术支撑、业务协调两项工作，工作量显著提升，但薪酬激励并未同步扩容。多数IT员工将双线履职视作“额外加码”，在长期付出与回报失衡下，存在较高的离职意愿风险。这也使得多数券商在摸索机制过程中态度审慎，要么配套推进薪酬改革，要么因改革跟不上实际情况而放缓节奏。

模式落地不仅需要调整办公、考核制度，更需要IT、业务两大部门管理层达成协同共识，重新划分权责边界、梳理需求流转流程。从行业现状来看，部分大型券商体量大、组织层级多，组织调整灵活性不足，机制推进难度较高；而中小券商则普遍存在“部门墙”厚重的问题，难以配套完整的管理体系支撑机制落地。

业内人士普遍认为，长远来看，若券商想要规模化推广业技前置融合模式，不能仅做办公地点、岗位设置的形式调整，必须同步完成薪酬绩效改革，打通技术人员共享数字化业务增量的通道，实现付出、价值、回报三者匹配。对于暂无薪酬改革条件的券商，盲目推行IT下沉只会加剧人才流失，反而拖累数字化与业务融合的整体进度。